Качанова Наталья, тренер-консультант,
Директор Агентства «Мир персональных результатов» г. Харьков,
Этот e-mail адрес защищен от спам-ботов, для его просмотра у Вас должен быть включен Javascript

Дождались! Теперь харьковский бизнес знает не только, сколько он платит за обучение каждого сотрудника, но и КАК оценить эффективность каждой вложенной гривны. Отчет по результатам данного исследования станет верным помощником и незаменимым инструментом на рынке консалтинговых услуг и бизнес – обучения.

Чему сегодня обучают компании своих сотрудников? Что является основой для принятия решения о формировании Программы обучения? Чем руководствуются собственники и HR- специалисты, в компетенцию которых входит организация и проведение тендеров на Программы развития персонала, при выборе тренинговой компании? И, наконец, кто и как оценивает эффективность каждой вложенной гривны в обучение персонала?
Эти и ряд других вопросов легли в основу исследования «Анализ тенденций профессионального развития персонала», которое на протяжении 2 месяцев (июль, август 2007г.) проводили сотрудники нашей компании.
Статистика по исследованию:
География исследования - г. Харьков. Распространено 3000 анкет. Обработано 197 анкет. Проведено более 30 интервью с руководителями HR- служб предприятий разной форм собственности.
Мы постарались охватить предприятия, работающие в разных отраслях: производство, торговля, строительство, сфера услуг.

Таблица 1. Распределение предприятий - участников исследования по сферам деятельности.

Также, важно было сохранить баланс между предприятиями, имеющими разный опыт работы - как от новых, работающих не более 2 лет на рынке, так и тех, которые прошли этап становления и работают 10 лет и более. Ниже, в Таблице 2. представлена информация по времени работы компании на рынке.

Таблица 2. Распределение предприятий-участников исследования по времени работы на рынке.

Интересен был анализ количественного состава предприятий. И эта диаграмма, на мой взгляд, определяет некоторые устойчивые тенденции развития бизнеса. Достаточно большой сегмент занимают предприятия с персоналом до 200 человек, также представлены предприятия, имеющие численность персонала в сегментах от 200 до 1000 человек и выше, однако наибольшая часть предприятий насчитывает персонал до 50 человек. Характерно, что на большинстве из этих предприятий уже появились не только специалисты по учету кадров, но и специалисты по работе с персоналом. Однако во многих организациях, HR- менеджер выполняет в одном лице так много разных функций, что у такого сотрудника не всегда есть возможность разработать Стратегии, процедуры и политики в сфере управления человеческими ресурсами. Отношение со стороны собственников и ТОР – менеджмента к HR - специалистам (по итогам интервью, в большинстве случаев) пока не позволяет принимать активное участие в разработке стратегий развития бизнеса. В большей степени, эти специалисты находятся на позициях линейных менеджеров, исполняя роль некоего буфера между собственниками /руководителями и персоналом предприятия, а также выполняя функции внутреннего PR.

Таблица 3. Классификация предприятий-участников по количественному составу персонала.

Как известно, цифры и факты говорят сами о себе, анализ бюджетов на программы обучения представлен в Таблице 4. Как видно из диаграммы большая часть предприятий, имеет бюджет от 5000 до 20 000 грн., это говорит о том, что обучению персонала собственники и ТОР менеджеры пока не уделяют должного внимания, либо не видят в этом необходимости. При этом возраст компании не является главным критерием в оценке величины бюджета, т.е. это вовсе не означает, что чем «старше» компания - тем больше средств она выделяет на развитие персонала. Что характерно, бюджеты от 50 000 до 100 000 грн. в большинстве своем имеют компании, проработавшие на рынке не менее 5 лет, или уже работающие по четким Программам развития персонала либо находящиеся в стадии завершения разработки Стратегических планов развития HR на предприятии.
Что позитивно - количество предприятий, которые вообще не обучают свой персонал по сравнению с 2005г. значительно сократилось, практически каждая Компания которая принимала участие в исследовании – хотя бы раз обучала сотрудников (в большинстве своем это или обучение собственника или менеджера по продажам).

Таблица 4. Бюджет на программы обучения персонала на год.

А вот следующий параметр напрямую взаимосвязан с тем, как формируется бюджетная категория на обучение. Думаю, что эта ситуация характерна для многих компаний, в том числе и тех, которые не принимали участия в анкетировании. И здесь, необходимо задуматься всем: собственникам, HR – специалистам и тренерам. И это вопрос не бюджета: кто, сколько потратит, и кто, сколько заработает на обучении персонала. Ситуация значительно глубже. Неважно, сколько денег готова затратить организация на обучение – важно – зачем и кому это нужно. На вопрос: «Что является основой для разработки программ обучения персонала?» мы получили ответы, которые проранжированы в % соотношении по количеству набранных ответов.
Из общего количества респондентов только 12% имеют разработанную и утвержденную Стратегию управления человеческими ресурсами (предполагается, что эта стратегия имеет одним из своих направлений - Программу обучения и развития персонала). На большинстве предприятий основой для выбора /разработки программы обучения персонала являются личные предпочтения руководителей профильных подразделений. При этом они сами осуществляет контроль над тем, как сотрудник применяет полученные знания (45%) или контроль процесса/системы обучения осуществляет HR – департамент - 33 %.
Достаточно распространена ситуация когда сотрудники сами находят интересные для них тренинги и компания оплачивает обучение. При этом HR – департамент может быть уведомлен об этом, однако никто не контролирует эффективность результатов. - 8%. И только 2% из общего числа опрошенных, указали на то, что обучение производится на основании развития определенных компетенций сотрудников с учетом пожеланий руководителя профильного подразделения. При этом HR – департамент оценивает удовлетворенность и полученные знания, а руководитель профильного подразделения - развитие навыков и достижение желаемого поведения.
Фактически мы наблюдаем ситуацию, когда корпоративное обучение не имеет системы, и подходов к оценке того, что измениться с конкретным сотрудником или группой сотрудников, прошедших обучение. Работник компании, более «шустрый», может убедить тех, от кого зависит решение об оплате за обучение в необходимости развития своих, пусть даже очень важных навыков, а вот как проверяет руководитель профильного подразделения эффективность обучения и те изменения, которые произошли с сотрудником после обучения, вопрос. Более того, готова ли сама компания оценивать в долгосрочной перспективе то, как эти новые навыки и возможные изменения приблизили данного сотрудника к достижению целей компании? Можем ли мы сегодня говорить о «капитализации знаний», когда в случае увольнения сотрудника он не просто «уносит» с собой накопленный багаж знаний, а «оставляет» в компании работающие модели, технологии, которые могут использоваться другими сотрудниками, тем самым принося экономический эффект Компании?
А если мы проанализируем, какие направления обучения сегодня наиболее предпочтительны, то получим еще один интересный факт.
Итак, участники исследования отвечали на 2 вопроса:
1. По каким направлениям вы уже обучали персонал на вашем предприятии?
2. По каким направлениям вы заинтересованы обучать персонал на вашем предприятии? По каким направлениям вы уже обучали персона на вашем предприятии

Давайте вместе проанализируем таблицу.

1.Что характерно, для 90% предприятий (независимо от того, что является предметом продажи: услуга или товар) как собственники, так и большая часть HR- специалистов при подготовке сотрудников торгового зала / или менеджеров по продажам обращают свое внимание исключительно на развитие навыков продаж. Отсюда такой устойчивый спрос на тренинги по продажам, во всех его видах (агрессивные продажи, эффективные продажи, работа с VIP клиентами, переговоры в продажах). Практически никто из указанных руководителей структур с большим количеством торгового персонала не уделяет внимания таким программам как – развитие личной эффективности, мотивация сотрудника, развитие его речи (ораторское мастерство) или интерес к этим программам настолько мал, что не является важным критерием для оценки. А теперь, представьте: вы затратили финансовые и временные ресурсы, и сотрудник прошел 2-3 базовых тренинга по продажам. Вы ожидаете, что вот теперь - то все измениться – и продажи будут неуклонно расти. Но больших результатов сотрудник не показывает и тому может быть несколько причин. Начнем с себя – с тренеров, может просто тренинг был «не тот», такое бывает…Далее то, что касается самой компании: может сотрудник и рад применить полученные знания, но внутренние бизнес-процессы, например, логистика не дают ему возможности завершить эффективно процесс продаж. И что касается личности самого сотрудника: может он не видит своего интереса, не видит себя в процессе продаж, он не осознает своей ценности для компании, или, в конце концов, он просто не умеет грамотно говорить. И вновь возникает вопрос оценки: какой результат мы получили от каждой вложенной гривны в обучение сотрудника?

2. Потребность в обучение HR- специалистов переместилась со 2 позиции на 8. О чем это может говорить: • HR- уже все знают? • Они активно занимаются саморазвитием? • Они нуждаются в новых технологиях, конкретных инструментах, которые не представлены на рынке тренинговых услуг? И вновь, имеет ли HR – менеджер, который не принимает участия в разработке стратегий развития бизнеса, возможность для оценки того какие навыки и знания ему могут понадобиться в ближайшей перспективе, для того чтобы быть успешным в своей профессиональной деятельности?

3. По – прежнему сохраняется необходимость в обучении ТОР- менеджеров, все больше внимания компании стали уделять развитию менеджеров среднего звена. И становится все более востребованной тема, которая ранее была лишь темой для обучения HR-менеджеров - управление персоналом. Теперь, эта тема переместилась на 4 позицию с 8. Вижу в этом позитивный момент. Появилась возможность донести ТОР - менеджерам и линейным менеджерам понимание того, что сама по себе Программа обучения, пусть даже представленная самыми «крутыми» гуру в мире тренингов, не принесет ожидаемого результата, если ТОР-ы сами себе не ответят на вопрос: какими знаниями и навыками должен обладать сотрудник моей компании для того, чтобы, выполняя свои функциональные обязанности, он вносил свой личный вклад в достижение целей компании?
И еще вывод, который мы сделали, основываясь, на результатах интервью и на собственном опыте более чем десятилетней тренерской работы.
Из интервью: когда сотрудник любого уровня не знает целей развития бизнеса, он начинает подменять эти цели своими, которые не всегда, а чаще всего практически всегда не совпадают с реальными целями собственника.

Из опыта: ожидать от менеджера среднего звена эффективной работы тогда, когда он не понимает, не знает, какое значение для компании имеет его работа – абсолютно бесперспективно. Так, работая тренером, а последние 2 года активно занимаясь консалтингом в сфере стратегического планирования, управления предприятием, я наблюдаю следующую тенденцию. На предприятиях, где персоналу (от исполнителя до ТОРа) транслируются цели и задачи бизнеса в обозримой перспективе, и сотрудники в курсе стратегий бизнеса со «слов» собственника, а не на основании слухов и домыслов - значительно выше готовность к изменениям, восприятию нововведений, и мотивация к личной эффективности значительно выше. И наоборот, предприятия, где иной раз и у собственника нет четких целей развития (прошу не путать стратегические цели с планами продаж) на таких предприятиях, сотрудники в большинстве своем надолго не задерживаются, а остаются на долгие годы лишь те, кому не интересно движение вперед.
Поэтому тренинги по стратегическому планированию, стратегическому менеджменту, корпоративной культуре не должны терять своей актуальности сегодня и должны стать базовыми для любой компании.

4. Эта таблица дает возможности для анализа тенденций развития рынка тренинговых услуг. На что бы мне хотелось особо обратить внимание: все также остается где-то в середине потребность в тренингах по развитию личной эффективности сотрудников. Конечно, и тренеры и сами Заказчика вкладывают свое понятие, что такое личная эффективность, и надо ли обращать внимание на это «непонятное, трудно измеримое нечто», если стоит задача выполнения финансовых показателей. На мой взгляд, такое положение показывает что «борьба за таланты» нам еще не грозит. Т.е. пока, большинство компаний сотрудника рассматривают в большей степени лишь как «руки», но не как «мозги». Стоит задуматься и собственникам и HR – специалистам: зачем учить «руки» если мозги заняты другими мыслями…

И в заключение. Когда мы говорим о Программах обучения, то у нас есть три участника процесса обучения: Клиент – Заказчик (тот кто платит за обучение), непосредственный Участник процесса обучения, и Исполнитель – Т&D компания, которая берет на себя обязательства передать знания и навыки конкретной категории сотрудников. Так вот, что интересно, количество компаний, которые системно работают с 1-2 Т&D компаниями на протяжении определенного периода по разработанной программе настолько мало, что составляет не более 2% от общего числа опрошенных. Т.е. получается, что Т&D компания предоставила услугу и далее не несет ответственности и не принимает участия в оценке тех результатов, ради которых собственно ее и пригашали. Фактически, большинство Клиентов - Заказчиков не рассматривают ресурс послетренингововго сопровождения и оценки, который предоставляют многие профессиональные Т&Dкомпании.
Ниже, представлены результаты ответа на вопрос: «Что является для Вас основой для оценки эффективности Программы обучения?»:
• экономические коэффициенты по результатам работы сотрудников, прошедших обучение – 35% (в основном для специалистов по продажам)
• отчет тренера (внутреннего/внешнего) по итогам работы - 30%
• НR - менеджер сам анализирует оценочные анкеты по итогам тренинга - 17%
• нет определенной системы оценки эффективности обучающих программ -13%
• на основе модели компетенций для конкретной должности- 3%
• на основе KPI (ключевых показателей эффективности) – 1%
• используете модель оценки Киркпатрика -1%

Т.е если мы подытожим полученные результаты, то получим ситуацию, когда 60% респондентов базируются в основном не на экономических показателях, а субъективной оценке (эмоциональной) участников или тренера. Фактически, тема необходимости экономической оценки эффективности обучающих программ еще не осознана как руководителями, так и HR- специалистами. И здесь у Т&D компаний есть возможность влиять на формирование взаимодействия с Клиентами от предварительной диагностики потребностей и ситуации до финальной оценки навыков и тех изменений которые произошли в Компании после реализации Программы обучения и развития персонала.
Всем нам, и Заказчикам и Исполнителям есть о чем подумать:
• где начинается и чем заканчивается сотрудничество тренинговой компании и Клиента,
• какие перспективы развития Т&D ждут нас в 2008 - 2010 г.г.

Автор статьи работает на рынке тренинговых услуг с 1994 г., опыт в сфере консалтинга с 2001 г. Специализация: стратегическое развитие предприятий, менеджмент, управление изменениями, разработка, внедрение и оценка проектов. Ведет курс HR-мастерская. При перепечатке ссылка на сайт обязательна.